autónomos, autorregulados y productivos

Reproduzco parte de un muy interesante artículo de Esteban Hernández sobre el mundo del trabajo y los suicidios en France Telecom, publicado en El Confidencial:

“Creemos que es posible comportarse durante el día como un sádico con los subordinados y luego llegar a casa y ser un padre ejemplar. Nos dicen que es posible estar sometidos a presión continua en el trabajo y después actuar como un marido estupendo. Y no es verdad”. Jesús Villena, editor de Modus laborandi, empresa especializada en la publicación de textos sobre el mundo del trabajo, se refiere a un entorno, el nuestro, que nos exige separar radicalmente la esfera laboral de la privada, que nos reinventemos si nos quedamos en paro y que respondamos perfectamente bajo presión (incluso mejor que sin ella); un entorno en el que, como afirma Amparo Serrano, profesora de psicología social en la Universidad Complutense de Madrid, “debemos ser trabajadores autónomos, autorregulados y productivos, predispuestos a cooperar y a formarnos continuamente, y en el que debemos, ante todo, saber estar”.

El problema es que la realidad va por caminos diferentes a los de ese discurso “que nos exige poder con todo”, como demuestran los casos de los 23 empleados que se han suicidado recientemente en France Telecom. Y llueve sobre mojado, porque hace un par de años Renault vivió problemas similares, y eso sin contar los muchos sucesos, dicen los expertos, que no salen a la luz. Por eso, asegura Villena, no deja de ser llamativo que no se promueva una reflexión profunda sobre nuestro modelo laboral.

“Todos somos conscientes de la importancia del trabajo y de lo que afecta a nuestros hijos o a nuestra vida privada. Por ejemplo, que los abuelos estén hoy educando a los nietos dice mucho de nuestros modelos productivos”. Sin embargo, apenas hablamos de las estructuras, prefiriendo señalar con el dedo a las personas. Así, “cuando alguien salta por la ventana, es sólo a causa de sus problemas personales”,

Esa fue también la explicación pública que ofreció France Telecom cuando los hechos se dieron a conocer. Como ocurrió con otras organizaciones, la telefónica gala se limitó a quitarse de encima toda responsabilidad, culpando a individuos de personalidad frágil que no supieron adaptarse a los cambios que conllevaba la presión. Y eso, apunta Villena, que quienes se suicidaron “eran personas que tenían un índice de responsabilidad muy alto, y a las que se las suponía, pues, una capacidad elevada para afrontar tensiones, que decidieron cometer el acto suicida en su propio puesto de trabajo y que dejaron una carta en la que aseguraban que su vida laboral resultaba insostenible”. Por eso, asevera Villena, no podemos afrontar estos acontecimientos como si estuvieran causados por simples reacciones patológicas de empleados inadaptados.

Sin embargo, según afirma Luis Enrique Alonso, catedrático de sociología de la Universidad Autónoma de Madrid, esa es la tendencia predominante en la última década, en la que se ha optado “por reducir los problemas sociales a problemas personales”. Así, el análisis de las disfunciones en el ámbito laboral “ha quedado limitado a aquellas a las que se podía dar una explicación desde la psicología, como es el acoso moral”. Igualmente, la solución contemporánea a los problemas “suele pasar por la oferta de tratamiento (desde la simple autoayuda hasta el paso por terapias conducidas por profesionales), con el objetivo de que quienes están sufriendo fortalezcan su carácter”. Así, ya no se abordan las cuestiones estructurales (tampoco las que conducen al acoso) sino que todo se reduce a incitar actitudes positivas ante los malos tiempos.

“Todos sabemos que las condiciones de expresión de comportamientos individuales están encuadradas en marcos sociales, pero en lugar de ser consecuentes y hablar de normas o de justicia, nos limitamos a decir a quienes están pasando por una situación de sufrimiento que se puede salir de ahí fortificando el carácter”. Lo que, además, suele provocar resultados contraproducentes: “Hemos visto en investigaciones realizadas con compañeros franceses cómo estas actitudes tenían un efecto rebote muy fuerte, ya que si alguien pasaba por un tratamiento y el problema no se solucionaba, la frustración era enorme, porque añadía un elemento de culpabilización: si te volvía a ocurrir estaba claro que te habías preparado mal”.

Y esta falta de cuestionamiento del papel que las organizaciones juegan en estos procesos está generando perjuicios a todos los implicados, empresas incluidas. Si en lugar de atajar adecuadamente las disfunciones, aquéllas se limitan a señalar como responsables a quienes están en la parte más débil de la relación, el resultado no puede ser otro que la perpetuación de los problemas: gran parte de la ineficiencia de las organizaciones actuales proviene de ese empeño en cerrar los ojos a lo que no funciona.